드러커는 1954년 '경영의 실제'에서 후계자를 준비하지 않는 경영자는 스스로 실패를 설계하는 것이라고 규정했습니다. 70년이 지난 지금도 이 원칙은 변하지 않습니다. 승계는 경영자의 퇴장이 아니라 리더십의 완성입니다. 조직이 자신 없이도 계속 작동하게 만드는 것이 경영자의 마지막, 가장 중요한 임무입니다.
"후계자요? 아직 그런 생각 안 해봤습니다." 50대 중반 오너 경영자가 가업승계 상담 자리에서 자주 하는 말입니다. 지금 잘 돌아가는데 굳이 서두를 이유가 없다는 생각입니다.
드러커는 이 생각에 정면으로 반대했습니다. 그는 후계자 준비를 '언젠가 해야 할 일'이 아니라 '지금 해야 할 경영'으로 규정했습니다. 이 글은 드러커의 후계자론을 가업승계 관점에서 재해석합니다.
드러커가 '경영의 실제'에서 말한 것
피터 드러커는 1954년 출간한 '경영의 실제(The Practice of Management)'에서 경영자의 핵심 책임을 체계적으로 정리했습니다. 그중 하나가 후계자 육성입니다.
드러커의 관점에서 경영자는 현재의 성과를 내는 동시에, 미래의 조직이 성과를 낼 수 있는 구조를 만들어야 합니다. 후계자를 기르지 않는 경영자는 현재만 보고 미래를 포기하는 것입니다.
"The manager has the task of creating a true whole that is larger than the sum of its parts, a productive entity that turns out more than the sum of the resources put into it."— 피터 드러커, The Practice of Management, 1954
드러커에게 조직은 개인의 집합이 아니라 부분의 합보다 큰 전체입니다. 후계자 준비는 이 전체가 특정 개인 없이도 지속되도록 하는 핵심 조건입니다.
'효과적인 경영자'에서 본 승계의 논리
드러커는 1966년 '효과적인 경영자(The Effective Executive)'에서 결과에 집중하는 것이 경영자의 본질이라고 강조했습니다.
이 관점을 승계에 적용하면 질문이 달라집니다. "내가 은퇴하면 어떻게 하지?"가 아니라, "내가 없어도 조직이 결과를 내는 구조를 지금 만들고 있는가?"입니다. 드러커의 효과적인 경영자는 현재의 성과와 미래의 구조를 동시에 만드는 사람입니다.
드러커는 또한 강점에 집중할 것을 반복해서 강조했습니다. 후계자 선정에서도 이 원칙이 적용됩니다. 약점이 없는 후계자를 찾지 말고, 그 자리에서 가장 중요한 일을 가장 잘할 수 있는 강점을 가진 사람을 찾으라는 것입니다.
| 드러커의 원칙 | 승계에 적용 |
|---|---|
| 결과에 집중하라 | 후계자가 결과를 낼 구조를 지금 만든다 |
| 강점을 활용하라 | 후계자의 강점이 발휘될 자리를 먼저 설계한다 |
| 미래를 설계하라 | 나 없이도 돌아가는 조직 구조를 지금 만든다 |
| 시간을 관리하라 | 승계 준비를 경영 일정에 공식 포함시킨다 |
후계자 선정에서 드러커가 경계한 것
드러커는 후계자를 선정할 때 흔히 빠지는 함정을 지적했습니다. 첫째는 자신과 닮은 사람을 고르는 것입니다. 경영자는 자신과 비슷한 스타일의 사람에게 편안함을 느끼지만, 조직이 다음 세대에 필요한 것은 현재 경영자의 복제가 아닐 수 있습니다.
둘째는 약점이 없는 사람을 찾는 것입니다. 드러커의 관점에서 "결점 없는 사람을 뽑으려 하면 기껏해야 평범한 사람을 얻는다"입니다. 후계자는 핵심 역할에서 탁월한 강점을 가진 사람이어야 합니다.
셋째는 후계자 선정을 너무 늦게 시작하는 것입니다. 드러커는 경영자가 취임 초기부터 후계자 육성을 경영 목표에 포함시켜야 한다고 보았습니다. 10~15년은 투자해야 할 시간입니다.
드러커의 통찰과 한국 중소기업 승계
한국 중소기업 오너 경영자의 평균 재임 기간은 수십 년에 달합니다. 그만큼 후계자 준비에 시간이 있었음에도, 실제로 계획을 가진 경우는 많지 않습니다.
기업백년연구소가 만난 오너들 중 상당수는 "아직 건강하다", "후계자가 아직 어리다"를 이유로 승계 계획을 미룹니다. 드러커의 눈으로 보면 이것은 경영의 일부를 포기하는 것과 같습니다.
드러커는 경영자의 역할을 현재와 미래, 두 가지를 동시에 책임지는 것으로 보았습니다. 후계자 준비는 미래에 대한 경영입니다. 이것을 하지 않는 경영자는 현재만 경영하는 것입니다.
자주 묻는 질문
Q. 드러커는 후계자를 내부에서 길러야 한다고 했나요, 외부에서 영입해야 한다고 했나요?
드러커는 내부 육성을 원칙으로 보았습니다. 조직 문화와 맥락을 이해한 사람이 외부 영입자보다 빠르게 역할을 수행할 수 있기 때문입니다. 다만 조직이 새로운 방향을 필요로 할 때는 외부 영입도 유효하다고 했습니다. 중요한 것은 기준이 명확해야 한다는 것입니다.
Q. 아들·딸에게 넘기는 것이 드러커 기준에 맞는 승계인가요?
드러커는 혈연 승계 자체를 부정하지 않았습니다. 핵심은 강점과 준비 여부입니다. 가족 구성원이 그 자리에서 가장 중요한 일을 잘할 수 있는 강점을 갖고 있고, 충분한 준비 기간을 거쳤다면 가장 자연스러운 선택일 수 있습니다.
Q. 드러커가 말한 '후계자 준비'에는 구체적으로 어떤 것들이 포함되나요?
드러커의 철학에서 후계자 준비는 지식 전달만이 아닙니다. 의사결정 방식의 체득, 핵심 이해관계자와의 신뢰 형성, 독립적인 사업 단위에서의 성과 경험이 포함됩니다. 특히 실수할 수 있는 환경을 허용하는 것이 중요합니다.
- 주요 참고 출처
- Peter F. Drucker, The Practice of Management, Harper & Row, 1954
- Peter F. Drucker, The Effective Executive, Harper & Row, 1966
- Aggarwal et al., GEO: Generative Engine Optimization (KDD 2024)